The lab teaching enemies to have decent conversations

”Again and again, people who read the more complicated article went on to have richer conversations. They asked more questions, proposed higher quality ideas and left the lab more satisfied with their conversations.

“They don’t solve the debate,” Coleman says, “but they do have a more nuanced understanding and more willingness to continue the conversation.” Complexity is contagious.

The lesson for journalists like me was clear: embrace complexity. Highlight nuance, contradiction and ambiguity wherever you can find it. For one thing, complexity leads to a fuller, more accurate version of reality. It also increases the odds that new information will be taken seriously.

But journalists almost always do the opposite. Reporters cut the quotes that don’t fit the narrative, or our editor cuts them for us. We look for coherence, which is tidy and natural.”

/A Ripley, the Guardian ”Make America talk again: the lab teaching sworn enemies to have decent conversations

 

First principle

”The first rule is that you’ve got to have multiple models, because if you just have one or two the nature of human psychology is such that you’ll torture reality so that it fits your models, or at least you’ll think it does.”   /Charlie Munger, 1994

Simplicity beyond complexity

När vi förenklar på ett reduktionistiskt sätt (överförenklar), så blir läget komplicerat.

Det vi behöver söka är ”simplicity beyond complexity”, det vill säga att bejaka komplexiteten och dra slutsatser baserat på mönster i den.

Att navigera härifrån och framåt

Hur vi uppfattar en situation är avgörande för hur vi agerar i den. Det låter självklart, men ofta så går vi på autopilot baserat på tidigare kunskaper och förlitar oss på att allt är mer eller mindre som det brukar vara; förenklingar sparar energi och gör att vi kan vara produktiva. Men att gå på autopilot blir inte alltid rätt i en nyuppkommen situation. Komplexitet styrs inte av klara orsakssamband, den gamla manualen funkar inte. Därför är sensemaking (hur vi tolkar information för att agera på den) kanske den viktigaste ledarförmågan i tider som präglas av förändring och komplexitet.

Ett bra exempel är hur platschefen för Fukushima Daini (den mindre skadade reaktorn som ligger ca en mil från den mer omskrivna) agerade vid tsunamin. Situationen var svår att överblicka. Hur stora var skadorna? Kunde man få igång strömförsörjningen till kylsystemen? Skulle det bli värre innan det blev bättre? Naohiro Masuda såg till att evakuera och samla personalen i en sidobyggnad och delade med sig av den information han hade. Han skrev upp de ytterst knapphändiga uppgifterna om läget på en tavla: hur kraftiga skalven varit, tidsintervallerna och så vidare. På så sätt fick alla ett gemensamt fokus, samma information och motivation. Några frivilliga gav sig ut på området för att studera omfattningen av skadorna och kom tillbaka och rapporterade vad de sett. Flera gånger fick de tänka om men steg för steg klarnade lägesbilden, de fick kontroll över situationen lyckades undvika att härdsmälta inträffade.

När det inte är akut kris kan man ta avstamp för diskussioner kring situationen med Cynefin (ord från walesiska språket), ett ramverk framtaget av David Snowden. Det har fem fält med startpunkten i mitten och syftet är inte att fylla i rutorna utan att använda ramverket dynamiskt, som en ledstång för att tänka bättre tillsammans. På bilden använder vi tejp och notisar, det viktiga är frågorna vi ställer och resonemangen som följer därav. De olika fälten är kaotisk: en situation som kräver omedelbart agerande (kasta i livbojen). Ordnad: en förutsägbar situation där det är lätt att agera och checklistor fungerar. Komplicerad: som att ha golvet fullt av omonterade delar till en IKEA-möbel men sakna monteringsanvisning: utmanande men vi vet att delarna passar ihop och utgör en möbel. Misstaget som ligger bakom många vurpor (Challenger m fl) är att överförenkla i en komplex situation och behandla den som den vore lika hanterlig (för en expert) som om den vore komplicerad. I komplexitet är systemet inte slutet och därmed saknas klara orsakssamband. Små förändringar kan ha stor effekt, men den är svår att förutsäga. Nu befinner vi oss i en tid där vi behöver bli bättre på att synkronisera kompasserna för att navigera i nuet tillsammans.

Det var ett nöje att träffa och samtala med Dave Snowden, Cognitive Edge, i samband med Offentliga rummet i Göteborg. Tidigare på dagen spelade Michael Sillion in en kort intervju med Snowden, se den här.

Om du är intresserad av att höra mer om hur du kan ha nytta av sensemaking så är du välkommen att kontakta mig. Jag arbetar med organisationsutveckling, förändringsprocesser, workshops. Sensemaking är en grundsten i mitt arbete och jag håller också workshops i collaborative sensemaking. Hör gärna av dig!

 

Stäng av autopiloten. Det är dags för collaborative sensemaking.

English version: please scroll down

 

Vad lärde du dig i veckan? Vad förvånade dig?

Denna veckan höll vi en öppen workshop i collaborative sensemaking, jag (Anna Lundbergh) och Helene Stalin Åkesson, graphic recorder, med 20 deltagare. Jag ska berätta något som jag lärde mig.

Men först några ord om varför och vad. Med de förändringar och den komplexitet som finns i vår värld idag så finns det gott om tillfällen att lära nytt. Det är helt enkelt en förutsättning. Företag kan inte längre förlita sig på exploatering av befintliga resurser, de söker nya lösningar, tjänster och innovation. Man kan ha lust att stänga av bruset för att fokusera på att leverera enligt plan, men med det följer också risker. Det är inte ens ett fritt val. Din identitet, världsbild och ett antal andra faktorer påverkar hur du tar till dig information och agerar på den, om du gör det. Vi har sett flera exempel på överraskningar inom politiken både internationellt och i Sverige de senaste åren. Filterbubblan har blivit ett begrepp. Orsaken till överraskningseffekten har inte varit att informationen saknades, utan hur den tolkades, med skygglappar.

Ledare har genom sin position överblick men inte den fullständiga bilden. Experten har sakkunskap inom ett avgränsat område. Under rätt förutsättningar så kan vi addera våra respektive perspektiv till varandra och skapa en plattform för fruktbar dialog och handling. Rätt förutsättningar är bland annat att vi varken hetsar på utan eftertanke men inte heller fastnar i planerande, att vi undviker att gå i fällan som kallas grupptänkande och så vidare. De mest framgångsrika ledningsgrupperna ägnar mer tid åt utforskande av problemställningar än andra. Det lägger grunden för effektiv handlingskraft. Organisationens framgång är resultatet av dess samlade sensemaking (meningsskapande).

För att hantera komplexitet behöver samarbeta i mångfald över organisatoriska och funktionella gränser. Heterogena team skapar bättre resultat men vägen dit känns jobbigare när deltagarna inte per automatik har samsyn. Något som kom upp i workshopen som faktorer som kan stärka detta gemensamma utforskande var tydlighet, mål osv. När vi sedan diskuterade risker så nämndes förutfattade meningar och att vara fastlåst vid en lösning i ett alltför tidigt skede. Skygglapparna. Samtidigt som vi strävar efter så mycket klarhet som möjligt, behöver vi utveckla förmågan att stå kvar i utforskandet, i landet mellan ordning och kaos. Det är där de nyskapande lösningarna uppstår. Så min egen lärdom var detta: det stora behovet av tydlighet, mål, principer som är utformade för att stötta vår gemensamma utveckling. Det är ett område som jag kommer att arbeta vidare inom. I komplexa situationer har vi inte kontroll, utan navigerar fram, prövar, gör misstag och skapar lärtillfällen. Bäst blir det när vi gör det tillsammans.

”Jag är övertygad om att detta är framtiden!” sade en av deltagarna efter avslutad workshop. Och framtiden börjar nu. Vad är ditt nästa steg?

Välkommen att kontakta mig,

Anna

Anna Lundbergh, verksamhetsutvecklare med många års erfarenhet från privat och offentlig sektor. Jag ger föreläsningar och workshops som är interaktiva samtidigt som underlaget är baserat på relevant forskning. I collaborative sensemaking tar vi upp drivkrafter och effekter samt hur du får det bästa du teamets kollektiva intelligens.

Turn off the autopilot. Create the map – together

What did you learn this week? What surprised you?

This week we facilitated an open workshop on collaborative sensemaking, me and the talented graphic recorder Helene Stalin Åkesson together with 20 participants. I will tell you something that I learnt.

First a few words on why and what. In a world full of change and complex challenges there are plenty of occasions to learn. It is a prerequisite. Businesses can no longer rely only on exploitation, they also need to explore and innovate in new areas. As much as the never-ending information flow makes you want to tune out to concentrate and execute on the plan, there are also risks with a narrow focus. It is not even a free choice. Your identity, worldview and several other factors have considerable impact on how you perceive information and if/how you act on it. Several examples of surprise have been seen on the political arena the past few years.

The leader has overview, but hardly the full view. The expert has deep knowledge but is not working alone. Together we can add our respective perspectives to each other and create a platform where we make better sense of what goes on. Leaders, employees and specialists from different fields need to come together to unleash the intelligence of a collective to deal with complexity, while avoiding the pitfalls of groupthink. Neither rushing off in blind action, nor getting stuck in analysis paralysis. The most successful management teams allow more time for inquiry. The success of an organization is the outcome of the entire organization’s sensemaking. In complex situations we are not in control, what we need to do is to navigate the unchartered waters. You will do things and you will make mistakes; create learning opportunities. That is why sensemaking is a core competence for future leaders. The leader needs to be able to hold space and create a context where people can interact in mutual and generative dialogue.

“I am certain that this is the future!”, one of the participants exclaimed before leaving.

And remember: the future is not 30 years away, it starts now. What’s your first step?

Welcome to get in contact,

Anna

Anna Lundbergh, organizational consultant with many years of experience from private and public sector. Based on relevant research, yet comprehensive and applicable I give presentations and workshops that address the drivers and effects of collaborative sensemaking and how to get the best out of your team.

My profile on LinkedIn.

Future work skills: Sensemaking

I en värld som sedan länge blir alltmer globaliserad, digitaliserad och komplex kan det vara svårt att veta vad man ska tro och agera på. Allt som kan automatiseras är på väg att automatiseras. Rutinarbeten försvinner. Samtidigt ökar kraven på oss människor att använda vår kognitiva och empatiska förmåga till kreativa insikter och lösningar. Därför är sensemaking/meningsskapande en av de kompetenser som står högst i kurs i arbetslivet inom en snar framtid. Bilden kommer från en rapport från Institute for the Future.

Ledarskap

”True leadership is about creating a domain in which we continually learn and become more capable of participating in our unfolding future.”

/Joseph Jaworski

Vad betyder sensemaking?

Sensemaking, eller meningsskapande, är processen då man skapar medvetenhet och förståelse i situationer med hög komplexitet eller osäkerhet, för att fatta beslut och agera. Det är ett kontinuerligt försök att förstå kopplingar (mellan människor, platser och händelser) för att förutse konsekvenser och agera effektivt. I vardagen använder du till exempel denna förmåga för att veta hur du ska klä dig i ostadigt aprilväder. I arbetslivet är det kanske den mest underskattade ledarförmågan. Förgrundsgestalten när det gäller sensemaking i organisationsteori var Karl E Weick. Han menade att sensemaking kännetecknas av följande:

  1. Identitet och självuppfattning påverkar hur vi tar till oss information.
  2. Retrospektion bidrar till meningsskapande.
  3. Människor gestaltar sin omgivning; genom att berätta så organiserar vi våra tankar.
  4. Meningsskapande är en social aktivitet, en kollektiv process.
  5. Pågår i ett ständigt flöde.
  6. Vi utgår från referenspunkter för att avgöra vilken information som är bärande.
  7. Sannolik är ‘good enough’.

Frågor

”The questions you ask about the world determine the success you get in the world.”

/Adam Robinson